Khung năng lực theo VTCV và khung năng lực nghề nghiệp.
Phân biệt khung năng lực theo VTCV và khung năng lực nghề nghiệp về mục đích, cấu trúc và phương pháp xây dựng. Vì sao doanh nghiệp cần xác định năng lực từ yêu cầu thực tế của từng vị trí?
1. Khung năng lực theo VTCV và khung năng lực nghề, cần có hai cách tiếp cận khác nhau.
Trong những năm gần đây, khung năng lực ngày càng được nhiều doanh nghiệp quan tâm và sử dụng trong quản trị nhân sự. Cùng với đó, nhiều mô hình khung năng lực do các tổ chức nghề nghiệp quốc tế xây dựng cũng được giới thiệu, tham khảo và ứng dụng tại Việt Nam.
Tuy nhiên, có một vấn đề cần được nhìn nhận rõ: khung năng lực nghề nghiệp và khung năng lực theo vị trí công việc (VTCV) không hoàn toàn giống nhau về mục đích và phương pháp xây dựng.
Một bên hướng đến việc xác định những năng lực cần thiết đối với người hành nghề trong một lĩnh vực chuyên môn. Bên còn lại hướng đến việc xác định những năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm tốt một vị trí công việc cụ thể trong một doanh nghiệp.
Hai cách tiếp cận này có thể bổ trợ cho nhau, nhưng không nên đánh đồng. Nếu doanh nghiệp lấy nguyên một bộ khung năng lực nghề nghiệp áp dụng cho tất cả các vị trí mà không phân tích yêu cầu công việc thực tế, kết quả có thể là một hệ thống rất đầy đủ về mặt danh mục nhưng chưa chắc phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp.
Để hiểu rõ hơn, trước hết cần xem xét bản chất và cấu trúc của từng loại khung.
2. Khung năng lực nghề nghiệp: Chuẩn năng lực cho một lĩnh vực hành nghề
Khung năng lực nghề nghiệp (Professional Competency Framework) thường được xây dựng bởi các hiệp hội, tổ chức chuyên môn hoặc cơ quan có thẩm quyền trong một lĩnh vực nghề nghiệp.
Mục tiêu của khung là xác định những kiến thức, kỹ năng, hành vi và năng lực chuyên môn mà người hành nghề cần có để thực hiện công việc theo những chuẩn mực nhất định.
Có thể kể đến một số ví dụ:
- CGMA của AICPA & CIMA: Xây dựng hệ thống chuẩn năng lực và chương trình đào tạo, đánh giá dành cho lĩnh vực kế toán quản trị, với các cấp độ Operational, Management và Strategic.
- SHRM BASK: Xác định các năng lực hành vi và kiến thức chuyên môn làm cơ sở cho chương trình chứng nhận nghề nhân sự SHRM-CP và SHRM-SCP.
- CIPD Profession Map: Xây dựng bản đồ nghề nghiệp nhân sự, bao gồm kiến thức cốt lõi, hành vi cốt lõi và kiến thức chuyên môn, được mô tả theo các cấp độ tác động nghề nghiệp.
- SFIA: Xây dựng hệ thống kỹ năng và bảy cấp độ trách nhiệm trong lĩnh vực công nghệ thông tin và kỹ thuật số.
Những mô hình này cho thấy các tổ chức nghề nghiệp không chỉ đơn thuần liệt kê một danh sách năng lực.
Tùy theo mục đích, họ có thể xây dựng cấu trúc khá sâu, bao gồm:
- Nhóm năng lực và các năng lực thành phần.
- Mô tả nội hàm của từng năng lực.
- Các cấp độ phát triển hoặc mức độ thành thạo.
- Tiêu chí, hành vi hoặc biểu hiện để nhận diện năng lực.
- Phương pháp đánh giá, kiểm tra hoặc chứng nhận.
- Trong một số trường hợp, có thể sử dụng trọng số để lượng hóa mức độ quan trọng của từng năng lực.
Như vậy, cần khẳng định rằng khung năng lực nghề nghiệp hoàn toàn có thể có cấp độ thành thạo, tiêu chí đánh giá và trọng số. Những thành phần này không phải là đặc điểm riêng của khung năng lực theo VTCV.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không phải mọi khung năng lực nghề nghiệp đều có đầy đủ các thành phần trên. Cấu trúc cụ thể phụ thuộc vào mục đích xây dựng và phương pháp tiếp cận của từng tổ chức.
Điểm quan trọng hơn nằm ở chỗ: các năng lực và cấp độ trong những khung này được xác lập nhằm phản ánh chuẩn mực của một nghề hoặc lĩnh vực chuyên môn, chứ không mặc nhiên phản ánh yêu cầu của từng vị trí công việc tại một doanh nghiệp cụ thể.
3. Khung năng lực theo VTCV: Xuất phát từ yêu cầu thực tế của công việc
Khung năng lực theo vị trí công việc (Job-position Competency Framework) có một điểm xuất phát khác: không bắt đầu bằng câu hỏi một người làm nghề này cần có những năng lực gì, mà bắt đầu bằng câu hỏi:
Để đảm nhiệm tốt vị trí công việc này trong doanh nghiệp, người lao động cần có những năng lực gì và phải đạt đến mức độ nào?
Vì vậy, căn cứ xây dựng khung không phải là một danh mục năng lực nghề nghiệp có sẵn, mà là kết quả phân tích VTCV, bao gồm:
- Chức năng và mục tiêu của vị trí.
- Các nhiệm vụ và hoạt động chủ yếu.
- Trách nhiệm, quyền hạn và phạm vi ra quyết định.
- Những vấn đề cần xử lý trong quá trình thực hiện công việc.
- Kết quả đầu ra mà vị trí phải chịu trách nhiệm.
Từ những căn cứ đó, doanh nghiệp mới xác định các năng lực cần thiết để người đảm nhiệm có thể hoàn thành công việc.
Một khung năng lực theo VTCV được thiết kế bài bản cũng có thể bao gồm:
Thứ nhất,danh mục năng lực thành phần.
Các năng lực được lựa chọn dựa trên yêu cầu thực tế của từng VTCV, có thể thuộc các nhóm như tư duy, thực thi, quan hệ, lãnh đạo và chuyên môn chức năng.
Thứ hai, mức độ thành thạo yêu cầu.
Không phải mọi vị trí đều cần cùng một mức độ thành thạo đối với một năng lực. Doanh nghiệp phải xác định mức độ cần thiết của từng năng lực đối với từng VTCV.
Ví dụ, năng lực lập kế hoạch có thể xuất hiện ở cả chuyên viên, trưởng nhóm và trưởng phòng, nhưng mức độ thành thạo yêu cầu ở mỗi vị trí sẽ khác nhau về phạm vi, độ phức tạp và trách nhiệm.
Thứ ba,trọng số của từng năng lực.
Trọng số thể hiện tầm quan trọng tương đối của từng năng lực trong việc đáp ứng yêu cầu của VTCV. Một năng lực có ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc có thể được xác định trọng số cao hơn.
Thứ tư,xây dựng thành từ điển năng lực, mô tả các mức độ thành thạo của hành vi năng lực.
Doanh nghiệp cần mô tả những biểu hiện có thể quan sát, kiểm chứng để xác định cá nhân đang ở mức độ thành thạo nào. Đây là cơ sở để việc đánh giá hạn chế tính cảm tính.
Như vậy, khung năng lực theo VTCV không chỉ là một danh sách các năng lực cần có. Nó phải giúp doanh nghiệp xác định được năng lực nào cần thiết, yêu cầu đến mức độ nào và tầm quan trọng của từng năng lực đối với vị trí.
Tuy nhiên, không nên hiểu rằng mọi doanh nghiệp bắt buộc phải sử dụng cùng một công thức trọng số hay cùng một thang cấp độ. Cách thiết kế phải phù hợp với đặc điểm công việc và mục đích quản trị của doanh nghiệp.
4. Hai loại khung khác nhau ở đâu?
Qua phân tích trên, có thể thấy sự khác biệt không nằm ở việc khung nào có trọng số, khung nào có cấp độ thành thạo. Cả hai đều có thể sử dụng những thành phần kỹ thuật này.
Sự khác biệt thực chất nằm ở đối tượng, căn cứ xây dựng và mục tiêu sử dụng.
Sự khác biệt giữa 2 loại khung năng lực
Có thể diễn đạt ngắn gọn sự khác biệt bằng hai câu hỏi:
- Khung năng lực nghề nghiệp: Một người muốn hành nghề trong lĩnh vực này cần có những năng lực gì và cần đạt đến cấp độ nào?
- Khung năng lực theo VTCV: Để thực hiện tốt vị trí công việc này tại doanh nghiệp này, người đảm nhiệm cần có những năng lực gì, mức độ thành thạo yêu cầu ra sao và mỗi năng lực quan trọng đến mức nào?
Đây là sự khác biệt về logic thiết kế, chứ không đơn thuần là khác biệt về hình thức cấu trúc.
5. Cùng một chức danh nhưng yêu cầu năng lực có thể rất khác nhau
Một ví dụ dễ nhận thấy là vị trí Trưởng phòng Nhân sự.
Nếu chỉ căn cứ vào tên chức danh, chúng ta có thể nghĩ rằng mọi Trưởng phòng Nhân sự đều cần một bộ năng lực tương đối giống nhau. Nhưng thực tế không phải vậy.
Hãy hình dung ba doanh nghiệp:
- Doanh nghiệp sản xuất: Trưởng phòng Nhân sự cần am hiểu quan hệ lao động, định mức lao động, cách trả lương sản phẩm, quản lý lực lượng lao động trực tiếp, an toàn và kỷ luật lao động, năng suất lao động.
- Doanh nghiệp công nghệ: Trưởng phòng Nhân sự có thể cần tập trung nhiều hơn vào hoạch định nhân lực chất lượng cao, thu hút nhân tài, quản trị hiệu suất, phát triển tổ chức và chính sách đãi ngộ cho nhân sự chuyên môn.
- Doanh nghiệp thương mại: Trưởng phòng Nhân sự có thể phải chú trọng quản lý lực lượng bán hàng, chính sách hoa hồng, biến động nhân sự, năng suất lao động và kiểm soát chi phí nhân sự.
Cùng một chức danh nhưng môi trường kinh doanh, mô hình hoạt động, cơ cấu lao động và yêu cầu kết quả công việc khác nhau sẽ dẫn đến yêu cầu năng lực khác nhau.
Ngay cả khi cả ba doanh nghiệp cùng tham khảo một khung năng lực nghề nhân sự quốc tế, họ cũng không nên mặc nhiên sử dụng nguyên vẹn danh mục và cấp độ của khung đó.
Điều cần làm là lựa chọn những năng lực phù hợp, bổ sung những năng lực đặc thù, xác định mức độ thành thạo cần thiết và trọng số tương ứng với yêu cầu của từng VTCV.
Đó chính là lý do vì sao một khung năng lực chung cho cả nghề không thể tự động trở thành khung năng lực phù hợp cho mọi vị trí trong mọi doanh nghiệp.
6. Vậy doanh nghiệp nên xây dựng khung năng lực theo VTCV như thế nào?
Nếu đồng ý rằng năng lực phải xuất phát từ yêu cầu công việc, phương pháp xây dựng khung năng lực nên đi theo một trình tự logic.
Bước 1. Phân tích VTCV
Làm rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, các hoạt động chủ yếu và kết quả đầu ra của từng vị trí.
Không nên chỉ dựa vào tên chức danh hoặc một bản mô tả công việc chung chung. Điều quan trọng là phải hiểu thực chất vị trí đó tạo ra giá trị gì và phải giải quyết những vấn đề nào.
Bước 2. Xác định các năng lực thành phần cần thiết
Từ yêu cầu công việc, xác định những năng lực mà người đảm nhiệm cần có để thực hiện các nhiệm vụ và đạt được kết quả mong đợi.
Có thể tham khảo các bộ từ điển năng lực, mô hình nghề nghiệp hoặc tài liệu chuyên môn hiện có. Tuy nhiên, những tài liệu đó chỉ nên đóng vai trò nguồn tham khảo, không phải khuôn mẫu áp đặt.
Doanh nghiệp cần lựa chọn, điều chỉnh hoặc xây dựng năng lực phù hợp với đặc thù công việc của mình.
Bước 3. Xác định mức độ thành thạo yêu cầu cho từng năng lực thành phần
Với từng năng lực thành phần, xác định mức độ thành thạo cần thiết đối với VTCV.
Không nhất thiết mọi năng lực đều phải sử dụng cùng một số lượng cấp độ. Một số năng lực có thể chỉ cần ba mức độ phân biệt rõ ràng, trong khi năng lực khác có thể cần nhiều mức độ hơn để phản ánh sự khác biệt thực chất.
Quan trọng là mỗi cấp độ phải có mô tả đủ rõ để có thể đánh giá và phân biệt.
Bước 4. Xác định trọng số của từng năng lực thành phần
Xác định mức độ quan trọng tương đối của từng năng lực đối theo VTCV.
Trọng số cần phản ánh vai trò thực tế của năng lực trong công việc, tránh tình trạng chia đều hoặc xác định theo cảm tính.
Khung năng lực theo VTCV trong The Platform C3P
Ngoài ra trước đó doanh nghiệp đã phải thực hiện việc:
Xây dựng bộ từ điển năng lực
Bao gồm xác định những nhóm năng lực, các năng lực thuộc nhóm và thực hiện mô tả những biểu hiện, hành vi hoặc bằng chứng có thể quan sát để nhận diện mức độ thành thạo theo từng cấp độ/Level.
Một hệ thống đánh giá chỉ có giá trị khi người đánh giá có căn cứ để kết luận, thay vì dựa trên ấn tượng chủ quan, do vậy “Từ điển năng lực” đóng vai trò là cuốn “Cẩm nang” trong đánh giá năng lực.
Xây dựng bộ công cụ, thước đo dùng đánh giá năng lực.
Đây chính là việc đối chiếu năng lực hiện có của người lao động với mức độ yêu cầu của VTCV để xác định mức độ đáp ứng, khoảng cách năng lực và nhu cầu phát triển.
Kết quả này là cơ sở để doanh nghiệp nâng lương, sử dụng trong tuyển dụng, đào tạo, bố trí và đãi ngộ.
7. Khung năng lực theo VTCV có ý nghĩa gì đối với quản trị nhân sự và lương 3P?
Giá trị của khung năng lực theo VTCV không dừng lại ở việc xây dựng một bộ tài liệu mô tả năng lực. Điều quan trọng là khả năng đưa nó vào các quyết định quản trị nhân sự.
Trong tuyển dụng:
Thay vì chỉ dựa vào bằng cấp, chứng chỉ hoặc kinh nghiệm ghi trên CV, doanh nghiệp có thể xác định rõ ứng viên cần đáp ứng những năng lực nào, ở mức độ nào. Từ đó thiết kế câu hỏi phỏng vấn, bài kiểm tra và phương pháp đánh giá phù hợp.
Trong đào tạo và phát triển:
Khi biết năng lực yêu cầu và năng lực hiện có, doanh nghiệp có thể xác định khoảng cách năng lực của từng cá nhân, từ đó xây dựng chương trình đào tạo đúng trọng tâm, tránh đào tạo dàn trải.
Trong đánh giá năng lực:
Doanh nghiệp có thể đánh giá mức độ đáp ứng của người lao động đối với yêu cầu của VTCV, xác định điểm mạnh, điểm yếu và khả năng phát triển hoặc đảm nhiệm những vị trí khác.
Trong hệ thống tiền lương 3P:
Khung năng lực theo VTCV là cơ sở quan trọng để thiết kế thành phần P2 – Pay for Person.
P1 phản ánh giá trị của vị trí công việc; P2 phản ánh năng lực của người đảm nhiệm vị trí; P3 phản ánh kết quả thực hiện công việc.
Nếu P2 được xây dựng trên cơ sở một khung năng lực chung chung, không gắn với yêu cầu thực tế của VTCV, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc xác định mức độ phù hợp giữa năng lực của người lao động và công việc họ đang đảm nhiệm.
Ngược lại, khi mỗi VTCV có bộ yêu cầu năng lực rõ ràng, doanh nghiệp có thể đối chiếu năng lực thực tế của người lao động với yêu cầu đó để xác định mức độ đáp ứng và làm căn cứ thiết kế chính sách trả lương theo năng lực theo các bậc năng lực P2.
Có thể hình dung chuỗi logic như sau:
VTCV → Năng lực yêu cầu → Mức độ thành thạo yêu cầu → Đánh giá năng lực thực tế → Xác định mức độ đáp ứng → Chính sách P2.
Đây là cách tiếp cận giúp P2 có căn cứ rõ ràng hơn, thay vì chỉ dựa trên bằng cấp, thâm niên hoặc những đánh giá mang tính chủ quan.
8. Kết luận: Không nên nhầm lẫn giữa chuẩn năng lực của một nghề và yêu cầu năng lực của một vị trí
Khung năng lực nghề nghiệp và khung năng lực theo VTCV đều có giá trị trong quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Chúng không đối lập nhau, cũng không loại trừ nhau.
Khung năng lực nghề nghiệp cung cấp những chuẩn mực, kiến thức và tham chiếu chuyên môn có giá trị. Khung năng lực theo VTCV giúp doanh nghiệp chuyển hóa những yêu cầu đó thành các tiêu chuẩn năng lực cụ thể, phù hợp với công việc và mô hình hoạt động của mình.
Doanh nghiệp hoàn toàn có thể sử dụng các khung năng lực quốc tế làm nguồn tham khảo. Nhưng không nên xem đó là một khuôn mẫu có thể áp dụng nguyên trạng cho mọi chức danh, mọi vị trí và mọi doanh nghiệp.
Một khung năng lực tốt không phải là khung có nhiều năng lực nhất, nhiều cấp độ nhất hay được xây dựng bởi tổ chức nổi tiếng nhất. Đó phải là khung phản ánh đúng những năng lực mà công việc thực sự đòi hỏi, có thể đánh giá được và hỗ trợ thiết thực cho các quyết định quản trị nhân sự.
Và xét đến cùng, khi mục tiêu là tuyển đúng người, phát triển đúng năng lực, đánh giá đúng mức độ đáp ứng và trả lương P2 có căn cứ, thì điểm xuất phát hợp lý nhất vẫn phải là yêu cầu năng lực của từng vị trí công việc trong chính doanh nghiệp đó.
💡 #Luong3P #XayDungHeThongLuong3P #QuanTriNhanSu #BSC_KPI #ThePlatformC3P
Liên hệ "Đăng ký Demo/dùng thử" nền tảng The Platform C3P
Đăng ký các khóa học Lương 3P; Xây dựng BSC-KPI; Định mức-Đơn giá
Tác giả
Phạm Quang Phước
Chuyên gia kinh tế, Tư vấn viên độc lập, Giảng viên các khóa Lương 3P, Định mức, BSC-KPI...; kiến trúc sư hệ thống, nhà sáng tạo và chủ sở hữu The Platform C3P.
Chú dẫn: Bài viết đã được chia sẻ rộng rãi tại các cộng đồng facebook.