Khung năng lực: Cách tính bậc năng lực và bậc lương VTCV

Khám phá kỹ thuật xây Khung năng lực VTCV, tính bậc năng lực, khoảng điểm và bậc lương năng lực; từ đánh giá nhân sự đến đào tạo, thăng tiến và kế cận.

Khung năng lực hiện nay được sử dụng khá phổ biến trong quản trị nhân sự. Doanh nghiệp xây dựng Từ điển năng lực, xác định các năng lực thành phần, chia thành các Level, sau đó xây Khung năng lực cho từng vị trí công việc (VTCV).
Nhưng có một câu hỏi khó hơn thường bị bỏ ngỏ:
Sau khi xây xong Khung năng lực, làm thế nào tính được một VTCV có bao nhiêu bậc năng lực? Khoảng điểm của từng bậc là bao nhiêu? Nhân sự đang ở bậc nào? Và mỗi bậc năng lực tương ứng với bậc lương P2 nào?
Nếu chưa trả lời được những câu hỏi này, Khung năng lực mới chỉ dừng ở mức mô tả yêu cầu năng lực.
Nó chưa thực sự trở thành một hệ thống đo lường năng lực.
Đây chính là phần khó của bài toán.
Trong các bài trước, chúng ta đã lần lượt bàn về khái niệm năng lực, Khung năng lực, Từ điển năng lực, năng lực thành phần, Level năng lực và những sai lầm thường gặp khi xây dựng Từ điển năng lực. Bài viết này đi thêm một bước: đi vào phương pháp luận và kỹ thuật để biến Khung năng lực thành một hệ thống có thể tính toán, đánh giá và kết nối với bậc lương năng lực.
Khung năng lực không nên chỉ cho biết “cần năng lực gì”. Nó phải tiến tới trả lời được “cần bao nhiêu”, “đang ở đâu” và “muốn lên bậc tiếp theo phải đạt gì”.

1. Từ “xây Khung năng lực” đến bài toán “đo năng lực”

Một Khung năng lực cho VTCV thường chứa ít nhất ba nhóm thông tin:

Các năng lực thành phần cần thiết cho VTCV.
Mức độ/Level yêu cầu đối với từng năng lực.
Trọng số hoặc mức độ quan trọng của từng năng lực.
Đây chính là những thành phần đã được đề cập trong bài Bàn về xây dựng Khung năng lực: Hướng dẫn chi tiết.
Ví dụ một VTCV có thể yêu cầu: Tư duy phân tích – Level 4; Giải quyết vấn đề – Level 3; Giao tiếp – Level 2; Lãnh đạo – Level 3; Đàm phán – Level 4… Như vậy, doanh nghiệp đã biết VTCV cần gì.
Nhưng vẫn chưa biết: Toàn bộ cấu trúc năng lực đó tạo thành bao nhiêu bậc năng lực của chính VTCV?
Đây là hai vấn đề khác nhau. Level của một năng lực thành phần không đồng nhất với bậc năng lực tổng hợp của VTCV.
Một người có thể đạt: Level 4 ở năng lực A; Level 3 ở năng lực B; Level 5 ở năng lực C; Level 2 ở năng lực D…vậy tổng thể người đó đang ở bậc năng lực nào của VTCV? Nếu chỉ nhìn từng Level riêng lẻ thì chưa thể trả lời. Muốn trả lời phải có một cơ chế tổng hợp và đo lường.

2. Những cách làm phổ biến hiện nay và những vấn đề cần phản biện

2.1. Vì sao mọi năng lực đều phải có 5 Level?

Đây là một câu hỏi rất đáng đặt ra.
Trong thực tế, rất nhiều bộ Từ điển năng lực được xây dựng theo mô hình:
Level 1 → Level 2 → Level 3 → Level 4 → Level 5.
Sau đó gần như tất cả các năng lực đều được ép vào cùng một cấu trúc.
Nhưng: Ai chứng minh rằng mọi năng lực của con người đều phải có đúng 5 Level? Không có một quy luật tự nhiên nào nói rằng:
Năng lực giao tiếp = 5 Level
Năng lực lãnh đạo = 5 Level
Năng lực phân tích = 5 Level
Năng lực ngoại ngữ = 5 Level
Năng lực chuyên môn = 5 Level.
Các năng lực khác nhau về bản chất, phạm vi biểu hiện, độ phức tạp và quá trình phát triển. Có năng lực có thể chỉ cần 3 hoặc 4 mức độ phân biệt hữu ích; có năng lực lại cần 6,7 hoặc nhiều hơn.
Chính vì vậy, trong bài Bàn về xây dựng từ điển năng lực, chúng ta đã đặt vấn đề rằng không nên mặc định mọi competency đều có cùng số Level. Bài viết gần đây Xây dựng từ điển năng lực: Những sai lầm doanh nghiệp thường gặp cũng tiếp tục phản biện trực tiếp quan niệm “mọi năng lực đều 5 Level”.

2.2. Đánh số Level không đồng nghĩa với có một thang đo định lượng

Đây là một điểm còn quan trọng hơn.
Hiện nay nhiều doanh nghiệp thực hiện theo cách gán giá trị theo kiểu: Level 1 = 1 điểm; Level 2 = 2 điểm; Level 3 = 3 điểm; Level 4 = 4 điểm; Level 5 = 5 điểm…để sau đó tính giá “bậc chuẩn” theo phép tính trung bình.
Nhìn qua, tưởng rằng chúng ta đã lượng hóa thành số, nhưng có số không có nghĩa là đã có phép đo, phép đo đó là tính giá trị trung hình và sử dụng hàm tuyến tính.
Hơn nữa cách gán điểm giá trị cho một đoạn giá trị (Giá trị Level phải là một đoạn) là sai căn bản về toán học.
Việc gắn các con số 1, 2, 3, 4, 5 trước hết chỉ giúp biểu diễn thứ tự tăng dần của mức độ thành thạo. Nó chưa tự động chứng minh rằng: Khoảng cách từ Level 1 → Level 2 bằng khoảng cách từ Level 3 → Level 4.
Càng không thể mặc nhiên kết luận rằng Level 4 có giá trị gấp đôi Level 2.
Đây là một khác biệt rất quan trọng giữa xếp hạng và định lượng. Nếu muốn đưa các Level vào một phép tính tổng hợp, phải xây dựng được thang đo và quy tắc chuyển đổi giá trị phù hợp.

3. Năng lực là một đại lượng phức hợp: Hãy nhìn nó như một Vector năng lực

Một con người không chỉ có một năng lực, một VTCV cũng không chỉ yêu cầu một năng lực.
Giả sử một VTCV yêu cầu m năng lực thành phần: C1,C2,C3,...,Cm
Có thể hình dung cấu trúc năng lực của VTCV như một vector năng lực: C= (C1,C2,...,Cm)
Trong đó mỗi thành phần có thể:

Có số Level khác nhau;
Có giá trị khác nhau;
Có mức độ yêu cầu khác nhau;
Có trọng số khác nhau.
Đây là lý do Khung năng lực không nên được tư duy đơn giản như một danh sách: Năng lực A – Level 3; Năng lực B – Level 3; Năng lực C – Level 3. Bởi trong thực tế không phải năng lực nào cũng quan trọng như nhau.
Một VTCV Trưởng phòng Kinh doanh có thể coi năng lực lãnh đạo và đàm phán quan trọng hơn một số năng lực khác. Một VTCV Kế toán trưởng lại có cấu trúc trọng số hoàn toàn khác. Do đó, trọng số trở thành một thành phần quan trọng của bài toán.

4. Số Level của các năng lực thành phần có thể khác nhau

Thực ra không ai chứng minh được rằng tất cả các năng lực thành phần phải có cùng số Level/cấp độ, và cùng bằng 5. Do vậy một cách tổng quát số Level có thể khác nhau và thỏa ni ≥ 2 trong đó ni là số Level của năng lực thành phần thứ i.
Nếu ép tất cả thành 5 Level chỉ là để nhìn “đẹp” và dễ quản lý, nhưng chúng ta đã làm mất một phần thông tin về cấu trúc phát triển của từng năng lực và làm biến dạng bản chất thật của khung năng lực về cấu trúc. Khi đó, Khung năng lực của VTCV không còn là một ma trận đối xứng đơn giản, nó trở thành một ma trận bất đối xứng.

5. Khung năng lực VTCV có thể được nhìn như một ma trận bất đối xứng có trọng số

Nếu khung năng lực có: m năng lực thành phần; mỗi năng lực có ni Level; mỗi năng lực có một trọng số;
thì về mặt cấu trúc, khung năng lực có thể được biểu diễn như một ma trận n cột, m dòng có trọng số.
Có thể hình dung:

m dòng: các năng lực thành phần;
các cột: các Level của từng năng lực;
trọng số: mức độ quan tâm của từng năng lực đối với VTCV.
Nhưng vì mỗi năng lực có thể có số Level khác nhau nên đây không nhất thiết là ma trận vuông hay ma trận đối xứng. Đây chính là một trong những điểm mà cách làm “tất cả 5 Level” đã vô tình che khuất. Và khi đưa cấu trúc này vào tính toán, bài toán bắt đầu trở nên thú vị.
Làm thế nào từ một cấu trúc khung năng lực n cột, m dòng, bất đối xứng và có trọng số lại xác định được số bậc năng lực của một VTCV? Đây mới là phần kỹ thuật thực sự khó.

6. Từ ma trận năng lực đến bậc năng lực của VTCV

Đây là phần mà nhiều tài liệu về Khung năng lực thường dừng lại. Chúng ta có: Năng lực thành phần → Level → Trọng số, nhưng chưa có: → Bậc năng lực tổng hợp của VTCV.
Muốn đi đến bước này phải xây dựng một cơ chế để chuyển toàn bộ cấu trúc thành giá trị có thể tính toán.
Có ít nhất ba vấn đề phải giải quyết:

Thứ nhất: Xác định giá trị của từng Level
Không thể đơn giản coi: Level 1 = 1; Level 2 = 2; Level 3 = 3... nếu chưa xác định được ý nghĩa của khoảng cách giữa các Level.

Thứ hai: Xử lý số Level khác nhau
Nếu: A có 3 Level; B có 5 Level; C có 6 Level…thì phải có cách đưa các giá trị này về một hệ quy chiếu phù hợp mà không làm mất bản chất của từng năng lực.

Thứ ba: Đưa trọng số vào tính toán
Một năng lực chiếm trọng số 30% không thể được xử lý giống một năng lực chỉ chiếm 5%. Sau khi xử lý ba lớp này mới có thể đi tới:
Tổng hợp giá trị → xác định miền giá trị → chia thành các bậc năng lực.

7. Không chỉ tính một điểm tổng: Phải tính được khoảng điểm của từng bậc

Đây là điểm rất quan trọng. Giả sử một VTCV có tổng giá trị năng lực trong một miền: [Min,Max][Min,Max]. Chúng ta không chỉ cần biết một người đạt 1.312 điểm. Điều doanh nghiệp thực sự cần biết là:
1.312 điểm thuộc bậc nào?
Do đó phải xác định được các khoảng:

Bậc 1: từ ... đến ...
Bậc 2: từ ... đến ...
Bậc 3: từ ... đến ...
Bậc 4: từ ... đến ...
Đây mới là khung điểm của bậc năng lực.
Hình dưới đây là một ví dụ được trích xuất từ The Platform C3P:

Ví dụ VTCV trong hình có cấu trúc 4 bậc, với các mốc khoảng: 499 → 889 → 1.312 → 1.767 → 2.030.
Nhưng rõ ràng đây không phải là cố định cho mọi VTCV trong cùng doanh nghiệp và tất nhiên với các DN khác.
Điều đáng chú ý không nằm ở bản thân những con số này, điều đáng chú ý là: Mỗi bậc năng lực được xác định bởi một khoảng giá trị. Khi đã có khoảng điểm, chúng ta mới có thể đưa kết quả đánh giá của một nhân sự vào cùng hệ quy chiếu để xác định người đó đang ở bậc nào. Và đây chính là bước chuyển quan trọng:
Từ Khung năng lực mô tả sang Khung năng lực có khả năng đo lường.

8. Khung năng lực có phải là nền móng của đánh giá năng lực?

Câu trả lời là có, nhưng với một điều kiện: Khung năng lực phải đủ cấu trúc để trở thành hệ quy chiếu đo lường.
Nếu chỉ có: Năng lực A – Level 3; Năng lực B – Level 4; Năng lực C – Level 2…thì chúng ta mới biết doanh nghiệp yêu cầu gì, chúng ta chưa biết: Người lao động đang ở đâu so với yêu cầu đó?
Muốn đánh giá được phải có:
1.Khung năng lực VTCV
Xác định: năng lực nào; Level nào; trọng số nào.
2.Thang đo
Xác định: đơn vị giá trị; cách quy đổi; khoảng giá trị.
3.Phương pháp đánh giá
Có thể sử dụng kết hợp: Knowledge; Skill; Attitude; kiểm tra chuyên môn; câu hỏi tình huống; đánh giá hành vi; thực hành; phỏng vấn cấu trúc; các phương pháp phù hợp khác.
4.Đối chiếu kết quả
Kết quả thực tế của nhân sự được tổng hợp và so sánh với khung điểm của các bậc năng lực VTCV. Khi đó mới có thể kết luận: Người này đang ở Bậc 2.1. Hoặc: Người này đã đạt điều kiện Bậc 2.2.

9. Đánh giá năng lực mà không có khung điểm: Vấn đề nằm ở đâu?

Một số cách đánh giá phổ biến sử dụng:

Yếu – Trung bình – Khá – Tốt;
Chưa đạt – Đạt;
Level 1 – 5;
Quản lý trực tiếp chấm điểm, hoặc đánh giá theo cảm nhận.

Những cách này không nhất thiết vô dụng. Nhưng nếu doanh nghiệp muốn sử dụng kết quả để: nâng bậc lương; hạ bậc; vượt bậc; đào tạo; thăng tiến; quy hoạch kế cận; trả lương P2;
thì phải giải quyết một câu hỏi: Kết quả đánh giá được quy đổi vào bậc năng lực bằng cách nào?
Ví dụ: “Nguyễn Văn A khá.” “Khá” là bao nhiêu?
Hoặc: A được 4/5. Vậy 4/5 của năng lực A có thể so sánh thế nào với 4/5 của năng lực B nếu hai năng lực có cấu trúc phát triển khác nhau?
Đó chính là lý do đánh giá năng lực và đo lường năng lực không phải là hai khái niệm có thể nhập làm một.

10. Từ bậc năng lực đến bậc lương năng lực P2

Khi đã xác định được bậc năng lực của VTCV, chúng ta mới có thể xây dựng thang lương năng lực.
Logic cần đi theo hướng:
Khung năng lực → Giá trị năng lực → Bậc năng lực → Bậc lương năng lực, chứ không nên làm ngược lại:
Chọn một thang lương → rồi tìm cách gán năng lực vào đó.
Đây là một điểm rất quan trọng khi xây dựng P2. Trong hệ thống C3P, bậc lương năng lực được gắn với bậc năng lực của từng VTCV, thay vì coi P2 đơn thuần là một tỷ lệ phần trăm của P1.

11. Bậc nguyên và bậc lỡ trong thang lương năng lực

Một VTCV có thể có các bậc nguyên: Bậc 1 → Bậc 2 → Bậc 3 → Bậc 4
nhưng giữa hai bậc nguyên có thể xuất hiện các bậc lỡ: 1.1 → 1.2 → 1.3 → 2.1 → 2.2 → 2.3...
Bậc lỡ không nên được hiểu đơn giản là “chia nhỏ mức lương”.
Ý nghĩa quan trọng hơn là: Một người có thể đã tích lũy thêm một phần giá trị năng lực nhưng chưa đạt đầy đủ điều kiện của bậc nguyên tiếp theo. Do đó, thang lương năng lực có thể phản ánh quá trình phát triển liên tục hơn, đồng thời đây là một sáng kiến áp dụng giúp doanh nghiệp tối ưu chi phí lương và BHXH, BHYT.

12. Ví dụ về thang lương năng lực của một VTCV

Hãy nhìn vào ví dụ VTCV Trưởng phòng Kinh doanh (CSO) trên The Platform C3P.

Hệ thống thể hiện: Bậc nguyên

Bậc 1: khoảng 4,96 triệu
Bậc 2: khoảng 10,35 triệu
Bậc 3: khoảng 15,73 triệu
Bậc 4: khoảng 18,67 triệu
Đồng thời giữa các bậc nguyên có các bậc lỡ.
Điều quan trọng ở đây không phải là doanh nghiệp nào cũng phải có đúng những mức tiền lương các bậc như ví dụ trên. Điều quan trọng là cấu trúc: Bậc năng lực → bậc lương năng lực → bậc nguyên → bậc lỡ.
Mỗi doanh nghiệp sẽ có chiến lược tiền lương riêng; con số cuối cùng phải được tính theo cấu trúc và chính sách của doanh nghiệp.

13. Mức lương Bậc 1 và các bậc tiếp theo được tính như thế nào?

Đây là một bài toán tiếp theo. Giả sử doanh nghiệp xác định:
Bậc 1 = L1. Không nên tùy tiện quy định:
Bậc 2 = Bậc 1 × 110%
Bậc 3 = Bậc 2 × 110%
chỉ vì “mỗi bậc tăng 10%”. Câu hỏi phải đặt ra là: Cơ sở nào xác định khoảng cách giá trị giữa các bậc năng lực?
Nếu giá trị năng lực đã được lượng hóa, thì khoảng cách lương phải được xây dựng trên cơ sở cấu trúc giá trị năng lực và chính sách trả lương của doanh nghiệp.
Nói ngắn gọn: Lương phải phản ánh giá trị của bậc năng lực, chứ không nên được chọn trước rồi mới tìm lý do để giải thích.

14. Có bậc năng lực và bậc lương rồi, bài toán quản trị mới thực sự bắt đầu

Một hệ thống năng lực không thể dừng lại ở một bảng Excel, và thậm chí bạn không thể dùng công cụ này để giải quyết nhất là cho những ứng dụng phía sau.
Doanh nghiệp phải xử lý hàng loạt câu hỏi:

Ai được đánh giá?

Ai đến kỳ?
Ai đủ điều kiện?
Ai đang ở bậc nào?
Ai được đánh giá lên bậc nào?

Đánh giá môn gì?
Không phải tất cả nhân sự đều cần thi tất cả năng lực.
Hệ thống phải xác định: Nhân sự → VTCV → năng lực thành phần → Level → nội dung đánh giá.

Thi ở đâu và với bộ đề nào?
Khi số lượng nhân sự lớn, còn phát sinh: Lập danh sách dự thi; môn thi; Level; ngân hàng câu hỏi; bộ đề; đáp án; phòng thi; lịch thi; tình huống thực hành; đánh giá hành vi.
Đây là lúc bài toán Khung năng lực chuyển thành bài toán dữ liệu và vận hành.

15. Sau đánh giá: Ai được nâng bậc, ai vượt bậc, ai giữ bậc?

Một hệ thống tốt phải trả lời được ít nhất bốn trạng thái:
1. Được nâng bậc: Kết quả đã đạt khoảng điểm của bậc kế tiếp.
2. Vượt bậc: Ví dụ nhân sự đang ở Bậc 2.1 nhưng kết quả đánh giá cho thấy đã đạt Bậc 2.3.
Khi đó phải xác định: cho phép vượt bao nhiêu bậc?
3. Giữ bậc: Kết quả vẫn nằm trong khoảng điểm của bậc hiện tại.
4. Chưa đạt hoặc cần xem xét lại: Kết quả không đáp ứng yêu cầu theo quy định của doanh nghiệp.
Nhưng còn một thông tin quan trọng hơn:
Năng lực thành phần nào đang yếu? Đây chính là dữ liệu đầu vào cho đào tạo.

16. Khung năng lực giúp trả lời đúng câu hỏi: Ai cần đào tạo, đào tạo gì và ở Level nào?

Một kế hoạch đào tạo tốt không nên bắt đầu bằng: “Năm nay công ty nên tổ chức khóa gì?”
Mà phải bắt đầu bằng: Nhân sự nào đang thiếu năng lực nào?
Khi dữ liệu được tổ chức một cách logic như vậy, hệ thống có thể trả lời:
Ai cần đào tạo? Đào tạo năng lực nào? Ở Level nào?
Đây là sự khác biệt giữa: Đào tạo theo kế hoạch và Đào tạo theo khoảng cách năng lực.

17. Lộ trình thăng tiến thực chất là một bài toán ánh xạ

Hãy lấy một nhân sự: Nguyễn Văn A, hiện tại A đang ở VTCV A.
Tập nguồn của A là: Kết quả đánh giá thực tế các năng lực thành phần.
Tập đích là: Khung năng lực của VTCV mà A muốn hướng tới.
Ví dụ:
Chuyên viên kinh doanh → Trưởng phòng Kinh doanh.
Khi đó phải so sánh:

A hiện có năng lực gì?
Đang ở Level nào?
VTCV Trưởng phòng yêu cầu Level nào?
Khoảng điểm bậc 1 là gì?
Bậc 2 là gì?
Bậc 3 là gì?
A đang thiếu gì?
Cần đào tạo gì?
Bao nhiêu khoảng cách phải được bù đắp?
Như vậy: Lộ trình thăng tiến không chỉ là một sơ đồ mũi tên từ chức danh này sang chức danh khác. Nó là một phép ánh xạ từ tập năng lực hiện tại sang tập yêu cầu năng lực của VTCV đích.

18. Quy hoạch cán bộ kế cận: Bài toán ánh xạ nhiều đối tượng

Nếu lộ trình thăng tiến là: Một người → một VTCV đích, thì quy hoạch cán bộ kế cận phức tạp hơn:
Nhiều người → một VTCV đích.
Ví dụ doanh nghiệp có 10 ứng viên tiềm năng cho vị trí Trưởng phòng Kinh doanh.
Khung năng lực VTCV đích đã xác định:

năng lực A;
năng lực B;
năng lực C;
năng lực D;
các Level yêu cầu;
trọng số;
khoảng điểm của các bậc.

Hệ thống sẽ phải:
1.Đánh giá từng ứng viên.
2.Chuẩn hóa kết quả.
3.Mapping vào Khung năng lực VTCV đích.
4.Xác định khoảng cách.
5.So sánh các ứng viên.
6.Xác định các đối tượng thuộc nhóm kế cận phù hợp.
Khi đó, lựa chọn cán bộ kế cận không còn hoàn toàn phụ thuộc vào câu: “Tôi thấy người này có tố chất.”, mà có thể dựa trên: Dữ liệu năng lực + khoảng cách năng lực + yêu cầu VTCV đích.

19. Vậy rốt cuộc Khung năng lực có phải là nền móng không?

Có. Nhưng chỉ khi nó được xây dựng đến mức có thể đo lường và vận hành. Nếu một Khung năng lực chỉ có:
Năng lực A – Level 3; Năng lực B – Level 4; Năng lực C – Level 2… thì mới là bản mô tả yêu cầu.
Một hệ thống Khung năng lực hoàn chỉnh phải tiến thêm:

Năng lực thành phần → Level → Giá trị → Trọng số → Khoảng điểm → Bậc năng lực VTCV→ Đánh giá nhân sự → Bậc lương năng lực → Đào tạo → Thăng tiến → Kế cận

Khi chuỗi này liên kết được với nhau, Khung năng lực mới thực sự trở thành hạ tầng quản trị nhân sự.

20. Một lần nữa, hãy đặt câu hỏi: Vì sao cứ phải là 5?

Có lẽ đây là câu hỏi đáng để mỗi doanh nghiệp tự hỏi khi bắt đầu xây dựng Khung năng lực.
Tại sao mọi năng lực phải có 5 Level?
Tại sao khoảng cách giữa các bậc phải bằng nhau?
Tại sao một Level lại được gán một số điểm cố định?
Tại sao một người đạt “4/5” ở năng lực này lại có thể mặc nhiên so sánh với “4/5” ở năng lực khác?
Nếu không trả lời được những câu hỏi đó, thì việc có một bảng rất đẹp gồm hàng chục năng lực và hàng tá ô Level vẫn chưa có nghĩa doanh nghiệp đã có một hệ thống đo lường năng lực khoa học.
Một hệ thống tốt phải để cấu trúc năng lực dẫn đến kết quả, chứ không nên chọn sẵn kết quả rồi ép cấu trúc năng lực vào đó.

21. Từ Khung năng lực đến hệ thống năng lực

Đây có lẽ là điểm quan trọng nhất cần phân biệt Khung năng lực có thể là một tài liệu. Nhưng hệ thống năng lực phải là một cơ chế vận hành.
Một tài liệu có thể nói:
“Trưởng phòng Kinh doanh cần năng lực lãnh đạo Level 4.”
Nhưng hệ thống phải trả lời được:

Level 4 có giá trị như thế nào? VTCV này có bao nhiêu bậc năng lực? Khoảng điểm của từng bậc là bao nhiêu?
Nhân sự hiện tại đang ở đâu? Muốn lên bậc tiếp theo phải đạt gì? Thi môn nào? Ở Level nào?
Nếu vượt hai bậc thì xử lý ra sao?
Nếu một năng lực thành phần yếu thì đào tạo gì?
Nếu có nhiều ứng viên cho một VTCV quản lý thì lựa chọn như thế nào?
Khi trả lời được những câu hỏi ấy, Khung năng lực mới thực sự trở thành công cụ ra quyết định.

Kết luận: Đừng biến Khung năng lực thành một “bảng Excel đẹp”

Xây dựng Khung năng lực không khó nếu mục tiêu chỉ là tạo ra một bảng ma trận. Cái khó là biến bảng đó thành một hệ thống có thể đo, tính và vận hành.
Doanh nghiệp cần đi xa hơn:

Xác định đúng các năng lực thành phần của từng VTCV.
Không áp đặt mọi năng lực phải có cùng số Level.
Xác định giá trị của từng Level trên một thang đo phù hợp.
Xác định trọng số của từng năng lực.
Xử lý cấu trúc bất đối xứng của Khung năng lực.
Tính được số bậc năng lực của từng VTCV.
Xác định được khoảng điểm của từng bậc.
Từ đó xây dựng bậc lương năng lực, bao gồm cả bậc nguyên và bậc lỡ.
Đưa kết quả đánh giá nhân sự về cùng hệ quy chiếu.
Sử dụng dữ liệu đó cho nâng bậc, đào tạo, thăng tiến và quy hoạch kế cận.
Khi làm được đến đây, Khung năng lực không còn là một tài liệu HR, nó trở thành một hệ thống dữ liệu và logic quản trị con người. Và lúc đó doanh nghiệp có thể trả lời những câu hỏi mà một hệ thống nhân sự thực sự phải trả lời: Nhân sự này đang ở đâu? Vì sao họ ở đó? Muốn lên bậc tiếp theo phải đạt gì?
Ai cần đào tạo? Đào tạo năng lực nào, ở Level nào?
Ai có khả năng thăng tiến? Ai có thể trở thành cán bộ kế cận?
Và cuối cùng, năng lực thực tế của một con người đang tương ứng với bậc lương nào?

Đó mới là ý nghĩa thực sự của P2 – trả lương theo năng lực.
Và cũng chính tại đây, bài toán xây dựng Khung năng lực chuyển từ một công việc mang tính mô tả sang một bài toán phương pháp luận, đo lường, tính toán và vận hành hệ thống.
The Platform C3P đi vào chính phần khó này: Nó không chỉ giúp xây Khung năng lực, mà tìm cách lượng hóa, tính toán và liên kết Khung năng lực với bậc năng lực, đánh giá năng lực và thang lương năng lực. Các chi tiết về thuật toán và cơ chế tính toán lõi không phải là nội dung có thể giải quyết bằng một bảng mẫu chung cho mọi doanh nghiệp; đó chính là phần đòi hỏi phương pháp luận, dữ liệu và công cụ phù hợp.

Tác giả
Phạm Quang Phước
Chuyên gia kinh tế, Tư vấn viên độc lập, Giảng viên các khóa Lương 3P, Định mức, BSC-KPI...; kiến trúc sư hệ thống, nhà sáng tạo và chủ sở hữu The Platform C3P.