Lương 3p thất bại, giải mã nguyên nhân!

Lương 3P (Position - Vị trí công việc, Person - Năng lực cá nhân, Performance - Kết quả công việc) từ lâu đã được xem là "chén thánh" trong quản trị nhân sự hiện đại.

Lý thuyết rất hoàn hảo: trả lương theo đúng giá trị công việc, năng lực thực tế và hiệu quả cống hiến. Thế nhưng, thực tế tại rất nhiều doanh nghiệp, dù đã tốn không ít thời gian và chi phí để triển khai, kết quả nhận lại vẫn là những tiếng thở dài, sự bất mãn của nhân viên và cảm giác "không công bằng" bao trùm.

Vậy vấn đề thực sự nằm ở đâu? Phải chăng mô hình 3P đã lỗi thời, hay cách chúng ta đang vận hành nó đã đi chệch khỏi quỹ đạo khoa học, nó đã không phải là lương 3P?

Câu trả lời nằm ở những lầm tưởng và sai lầm hệ thống bắt nguồn ngay từ gốc rễ của từng thành phần P.

Thứ nhất: Vấn đề từ P1 – Sai lầm từ gốc rễ định giá Vị trí công việc (VTCV)

Trong cấu trúc 3P, P1 (Position) đóng vai trò là "móng nhà". Toàn bộ cấu trúc của P2 và P3 thường được tính toán dựa trên tỷ lệ hoặc cơ cấu bám theo P1. Do đó, nếu P1 sai, hệ quả tất yếu là B (P2) và C (P3) sẽ trở nên méo mó.

Các sai lầm phổ biến hiện nay tại các doanh nghiệp bao gồm:

• Sử dụng chung một bộ tiêu chí định giá hoặc rập khuôn chuẩn quốc tế:
  Nhiều doanh nghiệp áp dụng rập khuôn các bảng điểm theo từng yếu tố theo chuẩn quốc tế như IPE của Mercer hay HAY, hoặc dùng chung một bộ tiêu chí cho mọi VTCV của doanh nghiệp. Dấu hiệu rõ nhất của sai lầm này là kết quả bảng điểm tổng hợp ra những con số xa rời thực tế vận hành. Và bạn thấy rằng hội đồng tranh cãi, thất vọng về dãy điểm tuyến tính cào bằng. Nó đã sai từ nguyên lý thì kết quả sẽ phải sai.

• Chuyển hóa điểm thành tiền tệ và rủi ro từ VND:
  Việc chuyển hóa điểm số ra tiền tệ thoạt nhìn có vẻ logic, nhưng nếu (A) đã méo mó thì (B) cũng đồng dạng. Đối với các đồng tiền ổn định, trượt giá thấp thì có thể chấp nhận được; nhưng với VND, giá trị của đồng tiền hôm nay và một năm sau đã có sự khác biệt rõ rệt. Thêm vào đó, việc nhà nước điều chỉnh mức lương tối thiểu vùng hàng năm tạo ra một nguy cơ tiềm ẩn làm "vỡ trận" cả hệ thống nếu không có cơ chế co giãn phù hợp.

• Bỏ qua doanh nghiệp có lịch sử tồn tại và doanh nghiệp Startup:
  Việc các hệ thống định giá VTCV không tính đến doanh nghiệp có lịch sử tồn tại và các doanh nghiệp Startup để tiến hành cùng một cách định giá VTCV, là một sai lầm chí mạng. Một hệ thống cồng kềnh không thể lắp vừa khít với một cơ thể phức tạp, đang chuyển động tốc độ cao. Ngay chuyện ấy mà các chuyên gia tư vấn, những người đứng lớp đào tạo cũng không nhìn ra thì chỉ là lý thuyết suông, thật tệ hại!
  Ngay như khi làm chương trình, ông tổng công trình sư còn phải thiết kế cho nó 2 luồng giải thuật riêng biệt để giải quyết 2 loại vấn đề khác nhau về bản chất thì mới mong xử lý được!

Thứ hai: Vấn đề từ P2 – Bức tường đá, phương pháp luận đại đa số chưa vượt qua được.

Thực tế cho thấy, việc xây dựng thang bậc lương năng lực theo từng VTCV trong thành phần P2 là một bài toán cực kỳ hóc búa, thậm chí bất khả thi nếu thiếu đi một nền tảng phương pháp luận thực sự khoa học.

Những cách làm sau đây đang làm sai lệch hoàn toàn bản chất của P2:

• Xây dựng "năng lực chuẩn" và đánh giá nhân sự xoay quanh gốc tọa độ "năng lực chuẩn":

• Thứ nhất, "năng lực" về bản chất nó là chất chứ không phải lượng. Trong “Từ điển năng lực”, các năng lực thành phần được chia thành các mức độ thành thạo/Level, nhưng khi đưa vào khung năng lực và đánh giá năng lực lại bị chuyển hóa thành dạng giá trị tuyến tính, làm mất đi bậc năng lực/Level – một sự bất nhất về phương pháp luận.

• Thứ hai, việc gán một đơn vị giá trị thứ nguyên (điểm số cố định) cho một Level là trái với toán học căn bản. Level thực chất là một khoảng giá trị (đoạn giá trị), chứ không phải là một điểm giá trị đơn lẻ để có thể gán, bắc cầu cho việc đơn giản hóa tính toán.

• Thứ ba, nếu năng lực được tính toán và so sánh xoay quanh gốc tọa độ là "năng lực chuẩn", thì với cách đánh giá như vậy, doanh nghiệp sẽ không thể giữ chân nhân tài, khiến mục tiêu cốt lõi của lương 3P phá sản hay nói cách khác nó không phải là lương 3P nữa.

• Ngõ cụt trong ứng dụng khung năng lực: Khi xây dựng khung năng lực sai từ gốc, các bài toán tiếp theo như đánh giá nhân sự, xây dựng lộ trình thăng tiến, quy hoạch cán bộ kế cận hay thiết kế kế hoạch đào tạo đều rơi vào bế tắc, không có lối thoát. Bạn sẽ ứng dụng khung năng lực vào các lĩnh vực này thế nào?

• Tư duy áp đặt số lượng Level của năng lực thành phần: Việc quy định cứng nhắc rằng tất cả các năng lực thành phần đều có cùng 5 mức độ/Level là một ý niệm khiên cưỡng. Sẽ không ai có thể chứng minh được rằng trong tất cả các năng lực thành phần sẽ không tồn tại bất kỳ năng lực thành phần nào có số Level khác 5.
  Nếu không chứng minh được, nghĩa là trên thực tế tồn tại ít nhất một vài năng lực thành phần khác 5. Và khi đó bài toán tính số bậc năng lực, bậc lương năng lực dựa trên khung năng lực VTCV nó sẽ trở nên phức tạp, bởi vì đó là ma trân n cột, m dòng và là ma trận bất đối xứng!

Nhìn chung, P2 giống như một bức tường đá mà hiện tại rất ít nhà quản trị vượt qua được nếu thiếu tư duy thấu đáo về tính quy luật và các phạm trù toán kinh tế.

Thứ ba: Vấn đề từ P3 – Bài toán liên kết với hệ thống BSC-KPIs

Nếu P1 là móng nhà, P2 là cấu trúc, thì P3 chính là động lực thúc đẩy. Vấn đề của P3 tập trung vào việc xây dựng và gắn kết nó với hệ thống đánh giá kết quả, hiệu quả và hiệu suất.

P3 phải đóng vai trò là đòn bẩy định hướng, dẫn dắt người lao động thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự đồng bộ hoàn hảo trong việc vận hành hệ thống BSC-KPIs (Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đánh giá thực hiện công việc), đảm bảo kết quả đo lường phản ánh đúng giá trị thực tế đóng góp của người lao động.
Và trong thực tế, việc xây dựng, triển khai và vận hành hệ thống BSC-KPIs cũng có nhiều điều rất đáng đề cập, rất nhiều các hệ thống KPIs chết lâm sàng ngay khi triển khai vào thực tế, nó không vận hành được!

Thứ tư: Chiến lược cơ cấu tỷ trọng giữa P1, P2 và P3

Một mắt xích tối quan trọng cuối cùng chính là chiến lược lựa chọn cơ cấu tỷ trọng giữa P1, P2 và P3.

Doanh nghiệp cần nhận thức rõ rằng: chiến lược phân bổ này không thể cào bằng mà phải được thiết kế riêng cho từng VTCV hoặc từng nhóm VTCV có thuộc tính tương đồng. Nếu cấu trúc tỷ trọng này bất hợp lý, hệ lụy dây chuyền sẽ khiến toàn bộ hệ thống lương 3P mất đi tính công bằng và khả năng kích thích động lực tổng quát.

Lời kết

Lương 3P không sai, nhưng việc xây dựng và áp dụng sai cách sẽ trở thành "con dao hai lưỡi" làm xói mòn niềm tin nội bộ.
Để giải quyết triệt để cảm giác bất công của nhân viên, các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự cần quay lại rà soát từng thành phần: chuẩn hóa phương pháp định giá P1, tháo gỡ tư duy toán học sai lầm tại P2, siết chặt liên kết chiến lược ở P3 và thiết kế cơ cấu tỷ trọng thông minh.

Chỉ khi thấu kính khoa học được đặt đúng chỗ, hệ thống lương 3P mới thực sự trở thành động lực giữ chân nhân tài và bứt phá doanh nghiệp.
Còn thực ra những doanh nghiệp xây dựng hệ thống khuyết tật như vậy, chắc chắng nó không phải là hệ thống lương 3P, nó chỉ được xem là giống giống mô hình lương 3P mà thôi.
...

💡 #Luong3P #QuanTriNhanSu #HRM #KPIs #BSC #DinhGiaViTriCongViec #QuanTrịDoanhNghiệp #LuongThuong

Chuyên gia kinh tế
Phạm Quang Phước

Chú dẫn: Bài viết đã được chia sẽ rộng rãi tại các cộng đồng facebook.

1. Cộng đồng: HrShare - Cộng đồng Quản trị Nhân sự Việt Nam
2. HR Nhân Sự Hồ Chí Minh
3. Tuyển dụng GIÁM ĐỐC - TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH
4. TINH HOA QUẢN TRỊ