Dẫn nhập
Xây dựng lương 3P, chúng ta đã chai lầm ở đâu?
Bạn muốn xây dựng hệ thống định mức LĐ, Định biên nhân sự, khoán sản phẩm?
Đừng bỏ qua khóa học "Xây dựng định mức, định biên" của Innovative HR Training
Đăng ký ngayTôi đoán chắc rằng, phải có trên 70% các vị CEO, HRM/HRD và những người làm công tác nhân sự, các bạn sinh viên ngành kinh tế có quan tâm điều đã được nghe, nói, đọc/nghiên cứu tài liệu và thậm chí đã từng học qua các lớp đào tạo về hệ thống lương theo phương pháp 3P này với các mức độ hiểu biết khác nhau và cũng theo nhiều cách hiểu có thể không giống nhau.
Vậy thì vấn đề đặt ra là chúng ta đã sai ở đâu khi xây dựng lương 3p và áp dụng hệ thống này vào thực tế!
Tựu trung ở những vấn đề sau
1. Sai lầm thứ nhất khi xây lương 3P:
Cái sai dễ nhìn thấy nhất là người dạy đã không nói với bạn về hai cách tiếp cận để xây dựng hệ thống lương 3P và áp dụng vào thực tiễn. Hai loại hình là, Doanh nghiệp Startup và Doanh nghiệp đã có lịch sử tồn tại.
Vì sao phải đặt vấn đề này? Dĩ nhiên, với Doanh nghiệp đã có lịch sử tồn tại thì khi xây dựng và áp dụng vào bạn phải tiếp cận sao cho khi đưa hệ thống vào, bạn còn phải “phiên lương” từ hệ thống cũ sang hệ thống mới. Trường hợp nếu có sự chệch choạc, ở phía Doanh nghiệp hay phía người lao động bị thiệt so với hiện tại thì “những nhà cải cách” cũng không thể thông xe kỹ thuật được trước khi cái chết hệ thống xảy ra!
Đối với Doanh nghiệp startup thì vấn đề lại khác?!! Do vậy bạn phải có hai cách tiếp cận khác nhau nhưng vẫn đảm bảo được nó là phương pháp lương 3P.
2. Sai lầm thứ hai khi xây lương 3P.
Cái sai tiếp theo là việc định giá VTCV (P1). Mặc dù chúng ta vẫn viện dẫn là sử dụng phương pháp HAY, Mercer, CRG… Tuy nhiên đến khi xử lý bảng cho điểm định giá thì kết quả dẫn đến các VTCV trong hệ thống có mức lương không như mong đợi như:
* Chênh lệch không nhiều, có vẻ cào bằng.
* Không phản ánh tương thích với lương trả thực tế ở hệ thống cũ. Như vậy những triệu chứng này xảy ra là do chúng ta đã sai ở đâu?
3. Sai lầm thứ ba khi xây lương 3P.
Phần lớn chúng ta bị tắt ở việc xây dựng quan hệ giữa khung năng lực và trả lương năng lực phải như thế nào, chưa kể đến việc một số không thấu hiểu cách xây dựng khung năng lực. Các biểu hiện mà chúng ta sẽ biến tướng để cứu cánh theo kiểu:
* Coi khung năng lực được xác định tại VTCV là “bậc năng lực chuẩn” và đi xác định “mức lương năng lực chuẩn”. Tiếp sau đó đánh giá năng lực hàng tháng so với chuẩn và tính ra tiền lương năng lực phải trả hàng tháng.
* Một số đánh giá theo kiểu %, và sử dụng đạt chuẩn là 100% và xoay quanh trên chuẩn và dưới chuẩn để quy đổi. Một số thì dùng điểm để biểu diễn và cũng coi đạt chuẩn là 100 điểm. Về mặt toán học thì điểm hay % chẳng qua là “đơn vị thứ nguyên” dùng biểu diễn đơn vị đo lường. Vấn đề quan trọng là cách các bạn sử dụng “điểm giá trị” để gán cho một đoạn giá trị và cách gán này là sai cơ bản về tư duy toán học. Cái buồn cười là hầu hết các thầy cô điều dạy cho các bạn như vậy trong phép đo lường và tính toán, một sự ngớ ngẩn rất đáng trách.
* Thực ra ở mỗi VTCV chúng ta phải xây dựng các bậc năng lực. Bậc năng lực tối thiểu, thấp nhất là cái ta yêu cầu người lao động phải đạt được thì mới có thể ngồi vào đảm nhiệm công việc. Và điều này phù hợp với yêu cầu năng lực trong bảng mô tả công việc và trong tuyển dụng.
Vấn đề khó nhất là số bậc năng lực tại một VTCV sẽ là bao nhiêu, nó được tính toán như thế nào, có công thức tính toán không và công thức đó là gì? Bởi vì tương ứng với một bậc năng lực, chúng ta sẽ có một bậc lương năng lực để trả cho người lao động. Và một vấn đề nữa, nó là cơ sở để chúng ta xây dựng cách đánh giá năng lực dựa trên “từ điển năng lực”, khung năng lực và thang bậc năng lực này.
Không làm được việc này thì hệ thống lương này đâu được gọi là hệ thống lương theo phương pháp 3P?
Chúng ta cũng không thể xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng lộ trình thăng tiến…khi dựa vào cách đánh giá % hay điểm theo kiểu gán “điểm giá trị” cho một đoạn rồi đánh giá xoay quanh đó được. Trên thực tế, khi bạn triển khai vào Doanh nghiệp điều thấy rõ nhất của hệ thống kiểu này là chúng ta triệt tiêu khả năng phấn đấu, sáng tạo của người lao động. Bởi vì mức lương năng lực dao động xoay quanh 100% và vì vậy thu nhập thực lĩnh của người lao động sẽ quanh quẩn ở đó, cho dù họ có cố gắng học tập, trau dồi kỹ năng và sáng tạo thế nào cũng vậy thôi. Và hệ quả của cách làm này là phản khoa học, không thể giữ chân người tài.
4. Thứ 4, đến P3 cũng lại có vấn đề!
Một số sẽ lăn tăn đến cách giải quyết cấu phần của mỗi P như thế nào là đúng. Một số chuyên gia khuyên nên theo một tỷ lệ P1,P2,P3 kiểu như 60: 20:20, hay đại loại là một tỷ lệ nào đó được ấn định. Về vấn đề này, các bạn phải có tư duy chiến lược trong việc áp dụng đúng với đặc thù của tổ chức. Sẽ không có một tỷ lệ nào được xem là chuẩn hay không chuẩn ở đây, cho nên đừng lăn tăn việc này, nó chỉ là những con số tham khảo và bạn phải có chiến lược phù hợp! Đó lại là một vấn đề mấu chốt nữa!
Liên quan đến P3 thì có vấn đề về hệ thống KPIs. Hệ thống KPIs không ổn thì điều này cũng không ổn. Riêng về vấn đề này tôi đã có một bài chia sẻ về xây dựng hệ thống KPIs như thế nào, nên không đề cập ở đây.
Cũng cần nói thêm về cách kiểm soát và quan điểm trong quỹ lương P3 này dưới góc độ kiểm soát nó với Doanh thu hoà vốn, Doanh thu kỳ vọng… Một khi nhà quản trị hiểu được điều này, có cách đưa vào tầm kiểm soát thì thật ra hệ thống lương theo phương pháp 3P sẽ là tuyệt vời.
Trong thực tiễn, không nhiều Doanh nghiệp xây dựng và áp dụng thành công hệ thống lương theo phương pháp 3P, rất nhiều đã dẫm phải một trong những vấn đề được chỉ ra ở trên, đó là những hệ thống lai tạp, không phát huy tác dụng thậm chí gây ức chế cho tập thể người lao động, đối tượng chịu ảnh hưởng.
Ngoài ra, một số không được gọi là 3P mà chỉ là 2P thậm chí chỉ 1P, giống như trả lương theo vị trí việc làm có thưởng!
Hy vọng bài viết sẽ khơi thông trong bạn một góc nhìn có ích để thay đổi tư duy và rút ra được bài học hữu dụng.
Ngày 12/05/2025
Chuyên gia KT
Chú dẫn: Bài viết hoặc chủ đề tương tự đã được chia sẽ rộng rãi tại các cộng đồng facebook.