Hệ thống lương 3P đang trở thành xu hướng và là giải pháp hữu ích trong quản trị nhân sự. Nó sẽ giải quyết những bất cập tồn tại lâu dài của hệ thống trả lương theo chức danh, ngạch bậc tại Việt Nam, hứa hẹn mang lại sự công bằng, minh bạch và động lực cho người lao động. Tuy nhiên, thực tế cho thấy tỷ lệ thành công của các dự án xây dựng và triển khai lương 3P rất thấp. Vì sao một hệ thống tiên tiến lại dễ thất bại? Làm thế nào để doanh nghiệp tránh được những sai lầm phổ biến?
Bạn muốn xây dựng hệ thống định mức LĐ, Định biên nhân sự, khoán sản phẩm?
Đừng bỏ qua khóa học "Xây dựng định mức, định biên" của Innovative HR Training
Đăng ký ngayBài viết này sẽ phân tích nguyên nhân thất bại và đề xuất cách tiếp cận đúng đắn, khoa học để doanh nghiệp “thức tỉnh” và triển khai hệ thống lương 3P hiệu quả.
Hệ Thống Lương 3P Là Gì?
Trước tiên, hãy hiểu rõ bản chất của lương 3P:
- Pay for Position (P1): Lương trả theo giá trị vị trí công việc, dựa trên mức độ phức tạp, trách nhiệm và tầm quan trọng.
- Pay for Person (P2): Lương trả dựa trên năng lực, kỹ năng và trình độ của nhân viên.
- Pay for Performance (P3): Lương trả theo kết quả công việc, dựa trên KPI (hiệu suất/hiệu quả)
Hệ thống này nhằm đảm bảo sự công bằng (trả lương đúng giá trị), khuyến khích phát triển năng lực cá nhân và thúc đẩy hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, nếu không được xây dựng và triển khai đúng cách, 3P có thể trở thành “cơn ác mộng” cho cả doanh nghiệp và nhân viên.
Vì sao Hệ thống lương 3P thường thất bại?
Dựa trên thực tế triển khai tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, dưới đây là những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại:
1. Không hiểu rõ bản chất và thiếu phương pháp khoa học.
Nhiều doanh nghiệp áp dụng lương 3P chỉ vì đây là xu hướng hoặc do áp lực cạnh tranh trên thị trường lao động. Tuy nhiên, do không hiểu rõ bản chất của hệ thống, dẫn đến việc triển khai sai lệch ngay từ đầu.
Các vấn đề cụ thể bao gồm:
a. Thứ nhất định giá vị trí công việc (P1):
Việc định giá vị trí công việc (VTCV) là nền tảng của P1, liên quan vấn đề này, doanh nghiệp cần phân biệt khái niệm VTCV và chức danh. Chức danh chỉ là tên gọi, trong khi VTCV phản ánh giá trị thực tế của công việc dựa trên mức độ phức tạp, trách nhiệm và tác động.
Nếu không xây dựng được hệ thống định giá VTCV khoa học, thì bảng lương P1 sẽ không phản ánh đúng giá trị, gây mất công bằng và khó thuyết phục nhân viên. Ngoài ra nếu không biết kỹ thuật/phương pháp để phân nhóm, lớp cũn như vận dụng cách định giá rập khuôn theo HAY, CRG hay Mercer … mà không tính đến đặc thù từng doanh nghiệp cụ thể thì cũng sẽ gặp vấn đề. Doanh nghiệp Start up cũng sẽ khác Doanh nghiệp đã tồn tại
b. Thứ hai xây dựng thang bảng lương năng lực (P2) không rõ ràng:
Phần lớn và hầu hết các doanh nghiệp kể cả có sử dụng dịch vụ tư vấn đều thất bại trong việc xác định số bậc năng lực, bậc lương năng lực và mức lương năng lực. Doanh nghiệp không có được công thức hoặc sở hữu phương pháp khoa học để xác định số bậc năng lực sẽ thất bại.
Ở đây phải trả lời được câu hỏi: “Tại sao ở VTCV này chúng ta có n bậc mà không phải m bậc”. Điều này là không thuyết phục, không có cơ sở khoa học. Kết quả là hệ thống lương P2 trở nên mơ hồ, và không khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng.
c. Thứ ba đánh giá năng lực không có cơ sở:
Từ điển năng lực, khung năng lực được xây dựng cho từng VTCV thường không liên kết chặt chẽ với đánh giá năng lực. Điều này có nghĩa là tài liệu xây dựng để hướng dẫn đánh giá năng lực, cách thức và kết quả đánh giá, cách thức so sánh xếp bậc năng lực là không khả dụng. Do đó, việc xếp nhân viên vào các bậc năng lực thiếu logic và không minh bạch. Nhân viên không hiểu vì sao mình được đánh giá ở mức này, dẫn đến sự bất mãn và mất niềm tin vào hệ thống.
d. Thứ tư, tư vấn thiếu năng lực:
Nhiều đơn vị tư vấn “phông bạt” về thành tích, hứa hẹn triển khai 3P thành công mà thực ra không có phương pháp thực sự khoa học. Doanh nghiệp, vì thiếu khả năng thẩm định năng lực tư vấn, dễ rơi vào bẫy của những lời quảng cáo hoa mỹ, dẫn đến thất bại trong triển khai.
2. Kháng cự nội bộ và thiếu sự đồng thuận.
Hệ thống lương 3P đòi hỏi sự minh bạch và thay đổi lớn trong tư duy quản trị. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp phải sự kháng cự từ cả nhân viên và lãnh đạo:
- Nhân viên lo ngại về công bằng: Nếu không có truyền thông tốt, nhân viên có thể cảm thấy hệ thống 3P “khắc nghiệt” hoặc thiên vị, đặc biệt khi lương theo hiệu suất (P3) chiếm tỷ trọng lớn trong khi có những hệ thống KPIs rất có vấn đề.
- Lãnh đạo cấp trung không ủng hộ: Việc đánh giá năng lực và hiệu suất đòi hỏi cán bộ quản lý cấp trung phải đầu tư thời gian và công sức. Nếu họ không được đào tạo, không hiểu biết hoặc không thấy lợi ích, họ có thể trì hoãn hoặc làm qua loa, khiến hệ thống mất hiệu quả.
3. Thiếu cam kết từ ban lãnh đạo.
Việc triển khai lương 3P là một dự án chiến lược, đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp chỉ xem đây là “mốt” hoặc giải pháp tạm thời để thu hút nhân tài, thiếu đầu tư dài hạn. Khi gặp khó khăn, họ dễ dàng từ bỏ hoặc chuyển hướng, khiến dự án dang dở.
4. Văn hóa Doanh nghiệp và quán tính tư duy cũ.
Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì văn hóa đề cao thâm niên hoặc bình quân. Hệ thống 3P, với trọng tâm là năng lực và hiệu suất, có thể bị xem là “lạ lẫm” hoặc không phù hợp. Ngoài ra, lao động tại doanh nghiệp biến động (như tỷ lệ nghỉ việc cao) hoặc phải liên tục cập nhật dữ liệu về năng lực và hiệu suất trong khi đó doanh nghiệp không sử dụng công cụ làm việc cũng sẽ gây áp lực lớn lên sự vận hành và duy trì hệ thống.
Làm sao để triển khai Hệ thống lương 3P thành công?
Muốn xây dựng hệ thống lương 3P hiệu quả, doanh nghiệp cần tiếp cận một cách khoa học và bài bản. Dưới đây là các bước cụ thể:
1. Hiểu rõ bản chất và xây dựng hệ thống lương 3P trên nền tảng khoa học.
a. Định giá vị trí công việc (P1):
Biết cách sử dụng đúng các phương pháp chuẩn quốc tế như HAY, CRG, Mercer hoặc Towers Watson để đánh giá giá trị công việc. Cần hiểu, phân biệt rõ VTCV và chức danh, xây dựng bảng lương P1 phải tham chiếu thị trường lao động có tính đến đặc thù doanh nghiệp.
b. Xây dựng thang bảng lương năng lực (P2):
Phải tìm cách xác định và chứng minh số bậc năng lực và mức lương từng bậc năng lực của từng VTCV dựa trên công thức khoa học. Soan thảo Từ điển năng lực phải cụ thể, rõ ràng và chuẩn, khung năng lực từng VTCV phải được thiết kế/xây dựng cụ thể cho từng vị trí và liên kết chặt chẽ với hướng dẫn đánh giá, quy trình đánh giá.Ví dụ, sử dụng mô hình điểm số năng lực (competency-based scoring) để xếp hạng nhân viên một cách minh bạch.
d. Đánh giá hiệu suất (P3):
Thiết lập hệ thống KPI rõ ràng, đo lường được, khả dụng và liên kết với các mục tiêu chiến lược. Đảm bảo nhân viên hiểu rõ cách KPI được tính toán và ảnh hưởng đến lương thưởng.
2. Chọn đơn vị tư vấn thực sự làm được.
Doanh nghiệp cần thẩm định kỹ năng lực của đơn vị tư vấn. Một số tiêu chí đánh giá bao gồm:
- Thẩm định phương pháp xây dựng, triển khai mà tư vấn sử dụng một cách cụ thể, minh bạch và có chuẩn mực quốc tế.
- Xem xét kinh nghiệm thực tế trong triển khai 3P tại các doanh nghiệp tương đồng về quy mô và ngành nghề.
- Phản biện khả năng tùy chỉnh giải pháp theo đặc thù doanh nghiệp thay vì áp dụng “mô hình chung”.
Hãy yêu cầu tư vấn cung cấp cách giải quyết những case study thực tế và trong trường hợp này Doanh nghiệp phải đủ năng lực phỏng vấn và phản biện trước khi bắt tay vào ký kết các hợp đồng tư vấn. Có thể sử dụng những gói dịch vụ khảo sát và đề xuất phương án để thẩm định trước khi ký HĐ tư vấn vụ việc chính nhằm giảm thiểu rủi ro.
3. Truyền thông và công tác đào tạo.
Bao gồm các vấn đề sau:
- Truyền thông nội bộ: Tổ chức các buổi chia sẻ để giải thích rõ lợi ích của hệ thống 3P, cách đánh giá năng lực và hiệu suất. Đảm bảo nhân viên hiểu rằng hệ thống không chỉ công bằng mà còn giúp họ phát triển sự nghiệp, thăng tiến một cách thực chất.
- Đào tạo lãnh đạo: Trang bị cho lãnh đạo cấp trung kỹ năng đánh giá năng lực và hiệu suất (KPIs). Họ cần hiểu vai trò của mình trong việc duy trì tính minh bạch và công bằng của hệ thống.
4. Cam kết dài hạn từ ban lãnh đạo.
Ban lãnh đạo cần xem 3P là một chiến lược dài hạn, không phải giải pháp tức thời. Họ phải sẵn sàng đầu tư thời gian, nguồn lực và chịu trách nhiệm khi gặp khó khăn.
5. Liên tục cập nhật và hiệu chỉnh hệ thống.
Hệ thống lương 3P không phải là “xây xong để đó”. Doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật so sánh dữ liệu thu nhập thị trường lao động, điều chỉnh thang bảng lương và KPIs để phù hợp với thay đổi trong ngành và tổ chức.
Kết Luận: Thức tỉnh để thành công với hệ thống lương 3p
Hệ thống lương 3P không chỉ là một công cụ quản trị lương mà còn là cuộc cách mạng trong tư duy quản trị nhân sự. Tuy nhiên, quyết tâm và mong muốn thôi chưa đủ. Doanh nghiệp cần học đúng, hiểu đúng và áp dụng các phương pháp khoa học để xây dựng hệ thống 3P bền vững. Việc lựa chọn tư vấn uy tín, xây dựng nền tảng khoa học và đảm bảo sự minh bạch, công bằng sẽ là chìa khóa để biến 3P thành động lực phát triển cho cả tổ chức và nhân viên.
Hãy “thức tỉnh” ngay hôm nay, tham gia khóa học xây dựng hệ thống lương 3P tại Innovative HR Training, đừng để khi xây dựng hệ thống lương 3P trở thành một dự án thất bại trong hành trình quản trị của bạn và Doanh nghiệp bạn!
Chuyên gia KT
Chú dẫn: Bài viết hoặc chủ đề tương tự đã được chia sẽ rộng rãi tại các cộng đồng facebook.
- Cộng đồng HR: Giám đốc Nhân sự, Trưởng phòng Nhân sự, Phó phòng Nhân sự – HRM/HRD
- Cộng đồng HR: Trưởng Phòng Nhân Sự – Giám Đốc Nhân Sự (HRM-HRD Việt Nam)
- Cộng đồng HR: Group trao đổi xây dựng & ứng dụng KPI & OKR